Susan Houben

Marketing Director - Vrumona
Luisteren
"Startup Sir Joe moet de frisdranksector weer laten bruisen."
Niet alleen startups, ook corporates willen dolgraag denken als ondernemers en creatiever en innovatiever zijn... Maar dat slaagt vaker niet, dan dat het echt succesvol is. Vrumona slaagt er wèl in om onder de vleugels van Heineken, toch die sterke ondernemersmentaliteit te behouden. Ook lanceerde Vrumona een half jaar geleden een startup: Sir Joe, voor de productie van hippe frisdranken. Klaas Weima spreekt met marketingdirecteur Susan Houben over intrapreneurship en de lessons learned van startup Sir Joe.
Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat corporates vrijheid zoeken om te kunnen ondernemen. En start-ups staan dan hoog op het verlanglijstje. Helaas gaan deze initiatieven vaker mis dan dat ze succes hebben. Susan, Vrumona ligt aan de ketting bij Heineken maar wil toch vrijheid om te ondernemen. Hoe pak je dat aan?
 ‘Ja, leuke vraag, en ik moet er ook gelijk om grinniken. Want Heineken ademt ondernemerschap. Bier gaat van oudsher over ondernemerschap. En zo stuurt Heineken Vrumona ook aan. Met heel veel ruimte en vrijheid.’
 
Ja, maar ook met aandeelhouders. Geeft dat spanning?
‘Zeker, dat klopt. Wij zijn het kleine bedrijf binnen het grote bedrijf. Dus natuurlijk moeten we leveren aan de grote corporate, maar ook dat gaat altijd gepaard met veel vrijheid en ondernemerschap. Eén van de mooiste voorbeelden is de ontwikkeling van onze nieuwe missie, ‘Goed en gezond drinken voor iedereen’, waarbij we de vrijheid hadden om dat volledig onafhankelijk van Heineken te ontwikkelen.’

Hoe ontwikkel je ondernemersmentaliteit binnen een werkmaatschappij?
‘Dat zit in de genen, in het DNA van Vrumona. Dat herken je in de manier waarop we zijn opgericht en gegroeid. Hoe de merken zijn gekocht en hoe er samenwerkingsverbanden zijn gebouwd.’

Want Vrumona is een afkorting van vruchtenlimonade, toch?
‘Klopt, het is een samenstelling. En het ondernemerschap zie je terug in alle werknemers: dus veel ideeën, korte lijnen, alles gaat snel. We merken eigenlijk weinig eigenlijk van het grote bedrijf, waar je vaker te maken hebt met langere, tragere lijnen en wat meer politiek. Zoals we zelf zeggen: wel de lusten niet de lasten.’


Hoe houd je die ondernemersdrive vast?
‘Aan ideeën en energie is geen gebrek. Soms probeer ik meer de kikkers in de emmer te houden dan dat ik mensen moet aanjagen. Al die leuke nieuwe initiatieven, al die vernieuwende trajecten zijn super belangrijk. Tegelijkertijd moet je oog houden voor de continuïteit van de business, en moet je keuzes maken.’

Hoe doe je dat? Hoe pak je die parels er uit?
‘Heel eerlijk, dat is soms lastig. We schakelen op veel verschillende borden en soms zijn dat er te veel. Maar dat is tegelijkertijd ook de charme van Vrumona. Met een goed idee sta je binnen het uur aan het bureau van de directeur. En bij groen licht gaan mensen gelijk snel rennen.  Dan is het nodig om het hoofd koel houden. We moeten prioriteiten stellen. Dus af en toe is het ‘kill your darlings’.

Waar toets je op dan? Heb je een soort intern kompas of gebruik je een checklist?
‘Ik denk dat de missie ons hier enorm bij helpt. Dus dat is toch echt het eerste waar we aan toetsen. Draagt iets bij aan goed en gezond drinken voor iedereen.’

Dus een nieuw suikerdrankje komt er niet meer in.
‘Inderdaad. Daarnaast heeft de missie ons geholpen om hier onze gehele organisatie op in te richten. Tot aan het bonussysteem toe. Dus bij een nieuw idee denk ik eerst aan de missie Daarnaast kijken we natuurlijk naar de strategie. En vanuit mijn rol naar de merken. Dus de eerste vraag is “komt het overeen met de missie en de strategie”, en daarna “wat willen we bereiken”. En daarna uiteraard: “maken we er impact mee”.’

Hoe definieer je impact? 
‘Dat is pas een lastige vraag. Kijk, je wilt uiteindelijk een ‘voetafdruk’ achterlaten. Zit de consument er op te wachten? En kleine initiatieven zijn vaak tijdrovend, niet de dingen waardoor we ons moeten laten afleiden. Dus ik kijk naar de grotere initiatieven, naar projecten die ons verder brengen als organisatie.’

Maar dan gaat het uiteindelijk om euro’s toch?
‘Ja, dat is zeker waar. Dat valt niet te ontkennen als je dochter bent van een Heineken maatschappij. Tegelijkertijd zie ik toch weer een herhaling van die missie, die ons helpt met andere keuzes maken. Dus bijvoorbeeld voor een verpakking kiezen die niet de goedkoopste is, maar wel duurzaam. We maken andere afwegingen, en we zien dat niet alleen bij Vrumona maar ook veel breder in de categorie.’
Stelling: Heineken is de belangrijkste driver voor de innovatiekracht van Vrumona.
‘Dat wil ik gelijk ontkrachten. Natuurlijk brengt Heineken een enorme rijkheid aan expertise, mogelijkheden, resources... daar zoeken we echt synergie. Dus daar waar we kunnen slaan we de handen ineen. Tegelijkertijd hebben we een enorme vrijheid om de dingen zelfstandig te doen. Sir Joe is daar een mooi voorbeeld van, maar ook het meerderheidsbelang in de nieuwe merken Ranja en Limeau.’

Waarin belemmert een grote corporate moeder jullie?
‘Uiteindelijk dat er onderaan de streep geleverd moet worden. Als de resultaten wat minder zijn, moet je keuzes maken. Tegelijkertijd heeft Vrumona ontzettend goede jaren laten zien. We hebben voorsprong genomen in het gezonder maken van de categorie. Op het vlak van mensen: soms trekt de grote moeder aan ons talent. Tegelijkertijd is het ook weer een mooie vijver waar we gezamenlijk uit kunnen vissen.’

Kun je een voorbeeld geven waarbij Heineken er anders over dacht?
‘In het voortraject van de overname van Ranja en Limeau zijn er, laat ik het zo zeggen, meerdere opties gescreend. Bij Heineken liepen op dat moment zoveel trajecten dat men liever had dat wij even wachtten. Terwijl bij Vrumona juist was gekozen voor groei, voor investering. Vrumona moest juist de vrijheid krijgen om te bewijzen dat die groei mogelijk was. Die vrijheid hebben we uiteindelijk gekregen. Dat het lukt, daar zijn we heel trots op.’
 
De startup Sir Joe is bewust buiten Vrumona geplaatst. Wat levert het jullie eigenlijk op?
‘We zien dat consumenten naast de vertrouwde grote merken, ook echt iets anders, iets nieuws willen. Ze willen switchen en zoeken naar merken met meer beleving, met een verhaal. Wij ervaren dat dit een andere marktbewerking maar ook andere klantbewerking vergt, een andere communicatie.’
Hipster soda? Hoe hebben jullie dit aangepakt?
‘Ja. We zien craft als een categorie, of dat nou bier is of chocolade of koffie. Het gebeurt ook in frisdranken. Dus de eerste vraag was: hoe gaan we hier mee om?
Samen met Jasper Spaargaren, die Sir Joe leidt, hebben we de strategie geschreven, daarna waren we in staat om binnen zes maanden van idee tot executie te komen en te lanceren.’

Hoe gaat het met Sir Joe?
‘Dat is nog te vroeg om te zeggen. We krijgen veel positieve reacties van klanten maar ook van de groothandel en de tussenhandel, die blij is dat je een professionele partij bent die wel flexibel kan denken. Tegelijkertijd is het nog zoeken en onze weg vinden, met af en toe meer vragen dan antwoorden. Wat we hebben geleerd is dat het heel complex is, omdat Sir Joe niet volledig onafhankelijk is. Je hebt te maken met twee businessmodellen die dezelfde backoffice gebruiken. Dus er zijn veel operationele uitdagingen.’

Gelden bij Sir Joe dezelfde kpi’s als voor de andere dranken binnen het portfolio?
‘Nee, bij Sir Joe stap je in een behoefte die er nog niet is en heb je echt een verhaal. Dan kun je echt meer met beleving creëren. En meer samenwerken met de ondernemer. Craft loopt altijd een beetje vooruit. In de kroeg, in restaurants. Dus je kijkt in die samenwerking naar het concept dat de ondernemer wil neerzetten, en welke merken daar wel of niet bij passen.’

Hoe meet je dat?
‘Er zijn veel interessante ontwikkelingen in de manier waarop we onderzoek doen. Tegelijkertijd gaat het over de ontwikkeling van een relatie, elkaar begrijpen, in gesprek gaan met elkaar.’

Het consumentenvertrouwen is op dit moment laag. Dat zie je altijd als eerste terug in out-of-home. Hoe gaat het bij jullie?
‘We hebben een ietwat slow start gehad. Dat zien we in de hele categorie terug. Ik moet zeggen dat er een ambitieus plan ligt waarbij we vol vertrouwen zijn dat we dat gaan realiseren. We moeten afwachten of deze geluiden echt doorzetten en impact gaan hebben in de markt.’

Dit artikel is een samenvatting. Beluister de podcast voor het hele gesprek. In de volgende CMOtalk gaat Klaas in gesprek met Noor Cloo, managing director bij Air Miles.

Het whitepaper van Clever Strategy 'In zeven stappen naar fact based marketing' kun je hier downloaden

Contact

Vragen over CMOtalk? Of ben je zelf een CMO en wil je graag in gesprek met Klaas Weima? Stuur een mail naar Klaas.