CMOtalk is dé maandelijkse inspiratie boost voor marketing- en communicatieprofessionals

Klaas Weima van reclamebureau Energize interviewt Nederlandse Chief Marketing Officers over actuele marketingthema’s. Centraal staat hun visie op marketingcommunicatie in het post-digitale tijdperk.

Elke maand verschijnt een nieuwe podcast. Daarnaast wordt het interview gepubliceerd in het Tijdschrift voor Marketing en op Adformatie.nl.

Abonneer op CMOtalk

Geen aflevering missen? Ontvang de nieuwe CMOtalk maandelijks in uw inbox.

Afleveringen

#23 Willem-Jan Lems

"We willen met bol.com het startpunt van winkelen zijn"

Willem-Jan Lems is Director Marketing bij bol.com

Willem-Jan Lems is al 8 jaar Director Marketing bij bol.com. Daarnaast is Willem-Jan bestuurslid van SWOCC en jurylid bij de Effie en Esprix. Klaas Weima van Energize sprak met hem over programmatic marketing en vroeg o.a. naar de toekomstvisie van bol.com.
 
Hoe gaat het met je?
Het gaat goed. We zijn bezig met de campagne rond ons 18-jarige bestaan. Een leeftijd waarop je staat te trappelen om eindelijk zelf achter het stuur te kruipen. Dé reden voor bol.com om deze leeftijd toepasselijk te vieren met de ontwikkeling van een speciale auto, de bol.com ‘Winkelwagen’. Deze bestaat uit 223 artikelen uit het brede assortiment van bol.com waaronder artikelen van winkeliers die via bol.com verkopen. De elektrische auto reed een aantal dagen door Nederland en België. Een ontzettend leuk concept wat veel belangstelling heeft gewekt.
Een spannende ontwikkeling in onze markt is programmatic marketing. Wat is jouw visie daarop?
We hebben de tools om data te verzamelen over hoe mensen zich online oriënteren. De tijd is nu aangebroken om klanten de juiste boodschap op de juiste plek aan te bieden.

Zodat adverteerders als YouTube.com niet meer in opspraak hoeven te komen over uitingen die in de verkeerde context werden geplaatst.
Precies. Nu worden advertenties nog veel geautomatiseerd ingericht. Dan bestaat de kans dat je sneller op een verkeerde plek staat. Wij kopen onze media zelf in, dus kunnen direct aanpassingen doen als we zien of horen dat we in een verkeerde context staan.

Programmatic marketing gaat volgens jou ook om teamwork, waarbij je alle specialisten bij elkaar brengt. Maar een designer kijkt toch heel anders dan een data analist?
Je moet altijd een bepaalde kpi- of dataset hebben waarin staat: wat willen we bereiken en wanneer is wat succesvol. Als je dan mensen met verschillende disciplines bij elkaar zet die hetzelfde doel delen, pluk je daar juist de vruchten van.

Soms hoor ik mensen zeggen dat ze nog 3 weken op internet worden achtervolgt door een wasmachine , terwijl ze die allang hebben gekocht…
In het verleden hebben we ook geëxperimenteerd met partijen waarmee je niet flexibel kon zijn. Nu hebben we het in eigen hand en kunnen we de frequency cap goed aanpassen. Tevens hebben we een duimpje omhoog of naar beneden in onze uitingen. Zo kun je eenvoudig aangeven dat je er niet op zit te wachten en word je niet meer benaderd.
Stelling: work hard and be nice to people. Dit is het motto voor een succesvol, professioneel leven.
Hard werken is heel goed en belangrijk om succesvol te zijn. Aardig zijn tegen anderen lijkt mij prima, als je maar niet probeert om anderen op het verkeerde been te zetten. De waarheid zeggen kan ook op een aardige manier. De cultuur bij bol.com is er ook zo op gericht dat je altijd vrij open kunt spreken.
Zijn er personen waar jij tegen opkijkt?
Ik kijk op tegen ondernemers met een propositie die voor de Nederlandse consument aantrekkelijk is. Pieter Zwart, Daniel Ropers, of iets breder: Michiel Muller met Picnic, Fokke de Jong met Suitsupply, of Rene Schoenmaker voor Catawiki. Het zijn allemaal bedrijven die door klanten heel erg worden gewaardeerd. Dat bewonder ik.

Heeft bol.com een kernwoord die de hele strategie samenvat?
EURIB heeft een onderzoek waarbij ze op zoek gaan naar het meest onmisbare merk van Nederland. Daar scoren we altijd erg goed, we zijn nummer 2 in de lijst ‘Meest onmisbare merken van Nederland’. Het kernwoord onmisbaar ligt mij wel. Dat gaat ook uit van het perspectief van de klant. We willen als bol.com het startpunt van winkelen zijn. En daarvoor moet je in zekere mate onmisbaar zijn.

Kriebelt het niet na 8 jaar om een keer iets anders te gaan doen?
Niet echt. Als een bedrijf zich zo snel ontwikkelt, bijna 7,5 miljoen klanten heeft en nog snel groeiend is ook, dan zit je in een hele dynamische omgeving. En dan zijn 8 jaar voorbij voor je het weet.

Is er veel veranderd door de overname door Ahold?
Ahold Delhaize is een aandeelhouder die écht wil groeien met bol.com. Er is een lange termijn strategie bepaald waarin wij een rol spelen en veel ruimte krijgen om succesvol te zijn. Dat is een prettige omgeving om in te zitten.

Hoe zou je die lange termijn strategie kenmerken?
We willen investeren in onze winkel zoals ik eerder aangaf. We denken dat het nog steeds veel beter kan en dat er nog veel aan zit te komen qua verandering in de retail. Het is onze missie om de beste winkel te zijn die er is en die er ooit is geweest.
Kun je in de toekomst auto’s bestellen bij bol.com?
(lacht) Ik zeg nooit nooit. Met ruim 15 miljoen artikelen proberen we wel een breed assortiment aan te bieden. Maar ik denk dat we nog voldoende ruimte hebben om meer groei te laten zien in onze huidige categorieën. Onze visie is nog steeds om het startpunt te zijn van winkelen. We willen dat mensen naar ons toe komen en blijven komen, omdat wij de plek zijn waar je spullen wilt kopen. Daarnaast zijn we ook bezig om de plek te zijn waar je iets wilt verkopen. Op dit moment verkopen er al ruim 16.000 winkeliers via bol.com.
Werken jullie nog steeds in zelfsturende (agile) groepjes met eigen budget?
Ja, we reserveren per initiatief een separaat budget. We beginnen vaak klein, optimaliseren en leren. Als we vertrouwen hebben dat het goed staat, dan verhogen we de bestedingen. Dit beslist het team zelf. Medewerkers komen al snel in aanraking met grote budgetten omdat we een grote speler zijn. We maken geen onderscheid op basis van senioriteit en daarmee de budgetverantwoordelijkheid. Uiteraard bieden we daar wel de juiste begeleiding bij. Een van de geleerde lessen op basis van deze manier van werken is, dat we niet te snel moeten willen gaan. Training is hierbij belangrijk en keep it simple. Programmatic marketing biedt veel mogelijkheden, maar de uitdaging is om het niet te ingewikkeld te maken. Zo sturen we op een bescheiden set van kpi’s.

Wat zijn die belangrijkste kpi’s waarop je stuurt?
In elke campagne hebben we altijd drie (touch, tell & sell) fases. Elke fase heeft zijn eigen kpi’s. In de touch-fase doen we veel met online video, waar we dan kijken naar uitkijktijd. In de tell-fase wordt gekeken naar hoeveel productpagina’s bekeken zijn, of er iets op het verlanglijstje gezet is of in de winkelwagen geplaatst. In de sell-fase gaat het uiteraard meestal over de conversie.
Waarom hebben jullie de pay-off ‘de winkel van ons allemaal’ aangevuld met ‘je kan het met bol.com’?
Het is goed om eens in de 3 á 4 jaar je positionering onder de loep te nemen. Op een gegeven moment hadden we een heel breed assortiment en gingen meer en meer verdiepen. We wilden de winkel van ons allemaal zijn. De volgende fase was de stap naar gemakkelijk en inspirerend winkelen. Hulp bij kiezen speelt hier een belangrijke rol. ‘Je kan het met bol.com’ laat zien hoe het leven leuker wordt doordat je winkelt bij bol.com.
Stelling: Agile werken wordt binnen marketing eerder te weinig dan te veel toegepast.
Eens. Bij bol.com zeggen we vaak dat we nog maar aan het begin staan van veel ontwikkelingen en dat deze alleen maar sneller gaan. Dus de noodzaak om onze organisatie aan te passen neemt alleen maar toe. Agile-werken is dan van groot belang.
Bij bol.com kijken we door onze agile-aanpak in kortere cycli naar resultaten. Hierdoor zijn we veel flexibeler geworden in het aanpassen van campagnes.

Jullie lanceerden eind februari Kobo Plus, een soort Spotify abonnement voor het lezen van boeken. Hoe succesvol zijn jullie daarmee?
Er zijn tot nu toe al tienduizenden abonnement afgesloten, maar we staan nog aan het begin. Het heeft tractie en het is een stimulans op onze bestaande boekenverkoop. Uiteraard vonden we het bij de lancering spannend wat de impact zou zijn op de bestaande boekenverkoop. Maar dat valt dus alles mee.

Welke tip wil je lezers meegeven?
Optimaliseer en probeer het elke dag beter te doen. De verandering is vandaag, dus begin er vandaag mee. Wacht niet tot morgen om die eerste verbetering of eerste test te doen.

#22 Marcel de Groot

"Big data is dé toekomst van commercie en marketing"

Marcel de Groot is Directeur Consumentenmarkt van VodafoneZiggo.

Marcel de Groot is Directeur Consumentenmarkt van VodafoneZiggo, sinds de start op 1 januari 2017. Daarvoor was hij als Directeur Consumentenmarkt van Vodafone Nederland verantwoordelijk voor alle verkoop-, marketing- en marketingcommunicatieactiviteiten. Voor deze CMOtalk sprak Klaas Weima van Energize in een openhartig gesprek over de implicaties van de fusie, leiderschap en waarom het fusiebedrijf voorlopig heeft gekozen voor een tweemerkenbeleid.
Eerst UPC en Ziggo als combinatie en nu VodafoneZiggo. Waarom weer een fusie?
‘Ik denk dat dit de meest logische fusie is die je kunt bedenken. Deze twee bedrijven zijn zo complementair aan elkaar. Vodafone is sterk op de mobiele markt met één van de beste 4G netwerken ter wereld en Ziggo is juist sterk op de breedbandmarkt. Vodafone heeft meer dan 5 miljoen mobiele klanten en Ziggo heeft 3 miljoen internetklanten plus 4 miljoen TV klanten. Een mooie combinatie, die ook kansen biedt voor ons om het voor de klanten nog beter te maken. Mensen hebben steeds meer de behoefte om, waar dan ook, altijd en overal bereikbaar te zijn en content te consumeren. Dat is echt een hele basale nieuwe ‘need’ geworden in onze maatschappij. Als dat wegvalt, heb je een heel groot probleem. Door te fuseren wordt onze slagkracht en onze innovatiekracht alleen maar beter.’
Er zijn feitelijk alleen nog maar twee grote spelers op de markt. Weinig concurrentie zou je zeggen. Wat gaan klanten merken in nieuwe proposities die eraan zitten komen?
‘Als je kijkt naar de afgelopen jaren in telecom, zie je dat er echt helemaal geen sprake is van minder competitie. Ook niet sinds het samengaan van Vodafone en Ziggo. Sterker nog, ik zou durven stellen dat de competitie is toegenomen en dat de prijzen over de hele linie dalen. Wij kiezen er bewust voor om de twee merken nog apart te houden. Een echt volledige geïntegreerde propositie, daar komen we voorlopig niet mee. Wat we wel gaan doen, is dat we klanten voordeel gaan bieden als je Vodafone en Ziggo combineert. Meer data, extra pakketten voor TV en een gratis securitypakket voor je computer en smartphone bijvoorbeeld. Uiteindelijk profiteer je als klant van deze fusie.’
CEO Jeroen Hoencamp beschreef, aan het begin van het jaar, de voorlopige situatie als: ‘business as usual’. Wanneer gaan we echt wat merken van de fusie?
‘Het is natuurlijk ook ‘business as usual’. Vodafone, Ziggo en hollandsnieuwe zijn merken die we op zichzelf staand goed moeten managen. De opmerking die Jeroen maakte is gericht op het feit dat wij de dienstverlening aan onze klanten op een hoog niveau willen houden en dat betekent: dat we niet gelijk de twee merken aan elkaar knopen. Uiteindelijk gaan we wel naar één merkstrategie.’

Je hebt een groot team. Hoe zorg je dat je de moraal hoog houdt na deze fusie?
‘Eigenlijk is dat heel makkelijk, want ik voel dat er veel energie in het bedrijf zit en het is voor iedereen een unieke situatie. Natuurlijk is er ook wel wat onrust, want we gaan het bedrijf ‘leaner’ en ‘meaner’ maken. Je kan niet simpelweg twee bedrijven bij elkaar zetten en denken van: ‘hiermee is het een feit en gaan we vrolijk met elkaar verder’. Nee, we moeten het stroomlijnen, het goed in elkaar zetten en daar hoort onvermijdelijk ook bij dat we synergiën zoeken. Iedereen begrijpt dat het kansen biedt, maar het kan ook bedreigend zijn. Dit gold ook voor mezelf. Was er wel een rol voor mij? Voordat de fusie definitief werd gerealiseerd, was de eerste en de tweede laag al benoemd en dat is een mooi uitgangspunt. We hebben bij de totstandkoming van deze fusie gezegd: ‘we moeten kiezen voor de klant en diensten pas integreren als we daarvoor klaar zijn.’ We willen gewoon goed doorpakken en dingen pas veranderen als we er 100% klaar voor zijn. De klant staat altijd voorop.’
Stelling: Grote marketing budgetten maakt marketeers lui.
‘Ik denk het niet. Grote budgetten zijn navenant aan de omvang van het bedrijf. Het geeft ons de mogelijkheid om de juiste ‘capabilities’ te bouwen en proposities aan te bieden die bij deze tijd horen. We moeten scherp blijven en inspelen op wat  - op dit moment - belangrijk is: investeren in digital, investeren in datamanagementplatformen, zien waar de behoefte van klanten liggen en zorgen dat we de juiste permissies krijgen van onze klanten. Ongelofelijke kansen die ons zeker niet lui maken.’
Hoe zoek je naar de juiste marketinginzichten? Ga je zelf de boer op of vertrouw je meer op dataspecialisten en specifieke mensen in je team?
‘De basis is data analytics en daarop vertrouwen. We leven echt in een andere tijd. Het klassieke marktonderzoek en conjoint analyses gebruiken we steeds meer real-time en data-driven voor propositieontwikkeling bijvoorbeeld. Maar de basis is toch echt aan het veranderen. In onze branche hebben we veel inzicht in gedrag en daar maken we op geaggregeerd niveau ook gebruik van. Van de Nederlanders heeft 90% een smartphone en miljoenen mensen zitten geregeld video’s te kijken op hun smartphone. Dat betekent dat ze onderweg zijn. Door dit gegeven weten we dat het investeren in netwerken - zowel voor thuis, als onderweg: nu 4G en straks 5G - ongelofelijk belangrijk is. Big data, wij noemen het toegepaste analyse, is de toekomst van ons bedrijf.’

Stelling 2: Big data en privacy zijn elkaars grote vijanden.

‘Ik ben het daar niet mee eens. Ik vind, dat als je het aanpakt zoals het hoort en dus netjes om toestemming vraagt aan klanten, dat deze stelling helemaal niet opgaat. Het juist een kans om dichter bij elkaar te komen en in te spelen op de behoefte van de klant. Als je big data goed gebruikt, dan worden klanten er juist beter van. Er ligt wel een enorme verantwoordelijkheid bij de technologiebedrijven. Wij nemen dit zeer serieus en willen daar als bedrijf vanzelfsprekend op een verantwoorde manier mee omgaan.’
Hoe word jij omschreven als marketingbaas?
‘Ik heb altijd oog voor de klant. Ik bezoek onze winkels en ga naar callcenters toe om mee te luisteren. Daardoor heb ik echt raakvlak met de klanten en voel wat er speelt. Ik besteed veel aandacht aan het stimuleren van de business en zorgen dat marketing beter wordt. Je kunt gerust stellen dat in de telecomsector een gesegmenteerde aanpak nog van de grond moet komen. We komen uit een periode waarin een brede range producten aan een hele brede doelgroep werd aangeboden. Ik wil in de komende periode echt tot getargete proposities komen op basis van specifieke segmenten.’
Van welk bedrijf word jij blij?
‘Ik word blij van de manier waarop Coolblue aan marketing doet, met een leuke kwinkslag. Dat zit in het hele het bedrijf. Je hebt gewoon gelijk zin om daar wat te kopen en dat doe ik dan – helaas – ook veel te vaak. Maar ook jaloersmakend hoe het is geregeld: als je iets koopt, de forward logistics, de backward logistics, daar is niets op aan te merken. Het is helemaal perfect. Ik kan meer voorbeelden bedenken in andere industrieën, waarvan ik denk: dat is eigenlijk de lat. Maar die lat moet je niet leggen in je eigen branche, want daar zit iedereen toch een beetje dezelfde dingen te doen.’

Stelling: Hiërarchie is de doodsteek voor leiderschap.
In mijn optiek is de beste combinatie: een juiste dosis hiërarchie met weinig managementlagen. Bedrijven zijn nou eenmaal geen democratieën, dat zou ook niet goed zijn. Waar ik erg in geloof, is dat je weinig lagen bouwt in een bedrijf, dat er tussen mij en de klant maximaal 3 of 4 lagen zitten. Ik wil graag van alles wat weten, helpen, faciliteren en coachen. Mijn team bestaat uit 9 mensen – 5 mannen en 4 vrouwen - en het is erg belangrijk om daar een pluriform team van te maken. Ik let op de verhouding man/vrouw, achtergrond, vaardigheden, introverte of extroverte mensen en daar het beste uithalen. Het mooiste aan leiding geven is om een team te vormen van mensen die elkaar aanvullen en dat tot een groter geheel smeden. Dat vind ik ieder keer weer echt fantastisch en fascinerend.’

Welke tips wil je marketeers meegeven?
Als je aan het begin van je carrière staat: focus op je ontwikkeling, focus op het leren en blijf nieuwsgierig. Er gebeuren altijd dingen om je heen of je nou 20 of 50 bent; wees hongerig en blijf jezelf ontwikkelen. Verdiep je ook goed in wat er op het digitale vlak speelt en wat je met data driven marketing allemaal kunt doen, die wereld is zo rap aan het veranderen. Met data begrijp je wat mensen doen en kun je alles via diverse media aan elkaar knopen. Ik denk dat big data uiteindelijk dé toekomst wordt voor commercie en marketing in de breedte.’

#21 Marteyn Roose

"We moeten terug naar de basis: de klant."

Marteyn Roose is Manager Marketing bij Centraal Beheer Achmea.

Marteyn Roose werkt sinds 2012 als Manager Marketing bij Centraal Beheer Achmea. Daarvoor heeft hij bij KPN gewerkt als Manager Customer Manager, altijd met een grote liefde voor data. Hij is een fact based man die eerder gelooft in een holistische benadering dan alles maar te segmenteren en in hokjes te plaatsen. Als Zeeuwse economisch psycholoog wil hij heel graag weten waarom mensen doen wat ze doen, maar de Zeeuw in hem wil ook weten hoeveel er uit komt als ergens een euro in gaat. Een boeiende balans tussen een ogenschijnlijke tegenstelling, Klaas Weima praat met Marteyn over het verschil in bedrijfscultuur en zijn visie op de toekomst van marketing.
Om met de deur in huis te vallen:  fact-based marketing, wat is dat eigenlijk?
‘Er zijn natuurlijk al veel boeken over geschreven, maar wat het voor mij inhoud is dat je een goed begrip hebt van je business, klanten en van klantproblemen. En weet waaruit die klantproblemen zijn opgebouwd of zijn ontstaan. Vervolgens wil je dat oplossen en moet je meten om te weten of je succesvol bent. Een heel breed begrip, voor mij niet iets wat keihard in de analytics-hoek zit. Als voorbeeld: veel marketeers willen vooral de NPS meten. Ik vind dat een doel-middel verwarring. De NPS is een thermometer om te zien hoe tevreden klanten zijn; niet een doelstelling om een hoge score te halen. De vraag is namelijk of dat wel de beste oplossing is. Klanten moeten een drempel over om contact op te nemen met een bedrijf voor een probleem. Je moet je afvragen of je niet eerst het probleem zelf moet oplossen zodat klanten je niet hoeven te bellen. Het klinkt heel logisch maar gebeurt vaker niet dan wel. Fact-based marketing is voor mij een mooie combinatie van goed begrijpen hoe je bedrijf in elkaar zit, waar je kosten zitten en je verliezen, en aan de andere kant: je klant gewoon goed begrijpen. Waar zitten de drivers of barrières voor gedrag? Ik ben een Zeeuwse psycholoog. Ik wil heel graag weten waarom mensen doen wat ze doen, maar de Zeeuw in mij wil ook weten hoeveel er uit komt als ergens een euro in gaat.‘

Was het voor jou een cultuurshock om van KPN naar Centraal Beheer te gaan?
‘Redelijk. Ik moest daar wel aan wennen. Ik ken de marketingbegrippen en de businessmodellen, maar bij Centraal Beheer heb ik echt ervaren wat een andere cultuur betekent. Ik liep daar bijna op stuk. Vanuit de KPN-school ben ik strak getraind in P&L-management. De verantwoordelijkheid lag bij marketing om een rendabele groei te creëren. Ik verwachtte dat een financiële dienstverlener dat nog strakker op orde zou hebben dan een telecomoperator. Maar dat was totaal anders dan verwacht. Ik heb veel geleerd over de waarde van verbinding om samen een doel te willen bereiken voor klanten. Een mooi voorbeeld daarin is een van mijn eerste gesprekken met een directeur. Hij vroeg: ‘Hoe gaat het met je?’ Mijn eerste reactie was: ‘Oei, heb ik mijn targets niet onder controle?’ Een KPN-reflex, terwijl de beste man oprecht geïnteresseerd was hoe het met me ging. Toen realiseerde ik me dat ik echt een andere stijl moest adapteren om succesvol te zijn en om waarde toe te voegen in plaats van te doen wat ik vanuit een andere industrie gewend was. De cultuur was veel menselijker. Oprecht, met de intentie om goede service te verlenen en geweldig oplossingsgericht. Op financieel gebied waren er aandachtspunten. Toen ik 4 jaar geleden binnenkwam zaten we in een krimp. Onvoorstelbaar voor zo’n mooi merk als Centraal Beheer. Waar ligt dat dan aan? De fact-based man in mij stelt dan de diagnose: is het een marketing- of een vaardigheidsprobleem? Of ligt het ergens anders aan? Samen met mijn team heb ik snel de hele transformatie van een taakgestuurde-organisatie naar ondernemerschap kunnen maken. Ik moest als manager een andere rol aannemen. Ik heb talent vrij gemaakt en dat gefaciliteerd. Ik ben geen directief manager, maar vanuit mijn ervaring kan ik iemand veel bijbrengen en heb zelf ook keihard meegewerkt. Het team kreeg succes en dat creëerde verbinding, al snel kregen we meer mensen mee uit de organisatie en zo raakten we uit de krimp. Op een gegeven moment liet de directie me met rust, toen wist ik dat het goed ging.’
Stelling: een goede hypothese vergroot je IQ met 80 punten.
‘Fantastische hypothese natuurlijk, maar als psycholoog weet ik dat een IQ redelijk vast ligt. Helaas gaat dit velen van ons niet helpen. Het is wel een terechte stelling dat, als je van te voren niet weet wat je gaat doen, het heel moeilijk wordt om je succes te meten. Vaak doet men iets, er gebeurt iets en de definitie van succes wordt dan aangepast aan de uitkomst. Marketeers moeten zichzelf dwingen om vooraf goed te bepalen wat er uitkomt. Een valkuil is dat het ego soms groter is dan de impact. Je denkt dat je alles beter weet en hebt vaak de neiging om alles te willen veranderen. Het is best lastig om een balans te vinden tussen slim innoveren of iets cools doen, of juist vasthouden aan bewezen succes.’
De lijn van commercials: even Apeldoorn Bellen. Blijft dat nog werken in de huidige tijdgeest?
‘Het construct werkt nog steeds en is ijzersterk. Het toont direct contact aan en dat we het voor je gaan oplossen. Wat er wel is veranderd: het is niet meer uitzenden op TV en wachten tot de telefoon gaat. We brengen nu meer producten en dienstverlening terug in communicatie. We meten alles door en weten precies wat er loopt aan klant-instroom en sales. Het is verbazingwekkend dat huishoudpanels nog steeds thuis zitten met een boekje en kastje om bereik te meten. Daar moeten mediabureaus nog wel van leren. Ik vind het jammer dat er veel ophef is over digitale metingen van KPN en Ziggo op daadwerkelijk kijkgedrag. Als je dat aggregeert heb je die kastjes helemaal niet meer nodig. Het is bijzonder dat het niet zou mogen. Maar goed, we weten hoeveel traffic we op de site hebben, hoe banners worden bekeken, het effect van de inzet van TV. Het meten en begrijpen van die stromen is belangrijk.’
Wat is dé grote marketingtrend voor 2017?
‘Ik denk dat bedrijven vol inzetten op personalisatie en omnichannel. Persoonlijk vind ik het belangrijk dat we weer terug gaan naar de basis: de klant. Hoe leveren we maximale toegevoegde waarde voor de klant? We kunnen zo verdrinken in feitjes, rapportages en digital. Maar we moeten terug naar het mandaat van de jaren 80: de juiste actie naar de klant, op het juiste moment en via het juiste kanaal. Hoe bedienen en creëren we meer blije klanten zonder blind te staren op NPS-scores en alle nieuwe technieken? Techniek is natuurlijk cool, maar doet niets als we niet weten welk klantprobleem we daarmee oplossen.’

Stelling: voorspellende analyse is de toekomst van marketing.
‘Ja en nee. Ik denk dat de valkuil van voorspellende technieken is dat je het verleden aan het optimaliseren bent. Zo maak je toch modellen, je kijkt naar het verleden, daar leer je van en dan ga je hetzelfde beter doen in de toekomst. De inzet van deze technieken is zeker een betere basis. Maar je zult het wel moeten combineren met het testen van nieuwe oplossingen en manier van aanpakken.  Een andere valkuil is dat analisten helemaal losgaan met modellen. Er komt altijd wel iets uit, maar je weet op een gegeven moment niet meer wat je aan het doen bent. Je krijgt dan weer een doel-middel verwarring, de meting wordt zo weer belangrijker dan het begrijpen, en het oplossen, van een klantprobleem.’

Wat is de grootste stap die je met Centraal Beheer op digitaal gebied wilt gaan zetten de komende jaren?
‘We zetten vol in op personalisatie en omnichannel. Dat is voor ons een logische stap nu we per kanaal goede vooruitgang hebben geboekt. We zetten techniek in om meer onze service nog meer relevant te maken naar de klant toe. Als slecht voorbeeld: een bestaande klant wil zijn adres wijzigen, kijkt op de site, maar vind niet wat hij zoekt. Vervolgens gaat hij dan toch bellen. Dan wil je niet dat hij in een keuzemenu verzandt, maar hoort: ‘Toets 1 om uw adres te wijzigen’. Het gemak van bedienen op basis van digitale informatie, dat willen we zo ver mogelijk uitbouwen. We bedienen deze klant netjes online zodat een belletje niet nodig is’

Te weinig managers zijn systematisch bezig met het trainen en verbeteren van hun intuïtie.
‘Ik zie dat probleem niet zo. Wel zie ik dat - als het tegenzit - men risicomijdend gedrag gaat vertonen. Ook al heb je het gevoel dat het anders kan of moet, dat je het toch niet doet. Managers vallen dan terug op een bestaand en veilig stramien. Als er stress in een bedrijf heerst - en dat komt toch vaak voort uit slechte financiële resultaten – dan worden financiële resultaten belangrijker dan klanten met een krampachtige reactie als gevolg. Mijn tip: beoordeel zelf of je eruit kan komen en zet je intuïtie om in een hypothese. En laat zien dat wat je doet werkt.’
 
Als laatste vraag. Wat is jouw tip voor marketing Nederland?
‘Trap niet in de valkuil dat één route de oplossing is. Fact-based is heel analytisch, intuïtie en gevoel is weer de ander kant. Blijf een balans zoeken en denk vrij in oplossingen voor het klantprobleem. We proberen alles te segmenteren en in hokjes te stoppen, maar ik denk toch dat een holistische benadering uiteindelijk beter is.’

#20 Fleur Dujardin

"Innovatie in de markt gaat niet hard genoeg"

Fleur Dujardin is CEO bij InShared.

InShared is de snelst groeiende online verzekeraar van Nederland. Sinds afgelopen zomer is Fleur Dujardin CEO van InShared. In deze CMOtalk een openhartig gesprek over leiderschap, cultuur en ambitie. “We willen groot worden, door onze klanten blij te maken en daarbij klein te blijven.”
Hoe ben je op de positie van CEO van InShared gekomen?
Ik kende InShared vanuit de markt en vond het altijd al een sterke propositie en sterk merk. De afgelopen 15 jaar heb ik in de financiële dienstverlening gewerkt. Eerst bij Postbank en ING, als marketingmanager. En de laatste 6 jaar bij de verzekeraars Delta Lloyd en Ohra als commercieel directeur. Deze zomer is InShared volledig eigendom geworden van Achmea. Ze zochten een directeur met ervaring in direct verzekeren, marketing en innovatie. Ik hoefde niet lang na te denken toen ik werd gevraagd.

Hoe is het om naar de concurrent over te stappen?
Dat ervaar ik als een heel mooie stap. Het voordeel is dat je de markt en ontwikkelingen kent, waardoor je snel op het goede niveau zit en weet waar je je aandacht op moet richten. Tegelijkertijd is het een wereld van verschil. InShared is meer een start-up, bijna een familiebedrijf, dan dat het een verzekeringsbedrijf is.

Hoe hou je het vol om na 15 jaar nog steeds in de financiële sector werkzaam te zijn?
Toen ik mijn carrière begon, leek mij de financiële sector eigenlijk best saai en stoffig. Ik had toen dus niet verwacht dat ik daar na 15 jaar nog steeds zou werken. Na mijn eerste baan bij een internationale startup wilde ik meer met marketing, internet en data en zo ben ik bij Postbank terecht gekomen. Ik werd al snel verliefd op de sector. Het is een interessante wereld waar veel gebeurt en moet gebeuren en maatschappelijk relevant. Het is geen moment saai.

InShared klinkt als een marketingsprookje: innovatief, digitaal, transparant en ook nog eens een double digital growth. Wat gaat er niet goed?
InShared is geen sprookje, maar echt! Het is wel zo dat we met een digitale dienstverlening en een eerlijke propositie een gat in de markt te pakken hebben, waardoor we de afgelopen jaren hard aan het groeien zijn. Het is een uitdaging om dat vol te blijven houden en dat zal alleen maar spannender worden naarmate we zelf groter worden. Gelukkig zitten de concurrenten ook niet stil. Ik vind wel dat innovatie in de markt en dus ook bij ons, als uitdager in die markt, nog niet hard genoeg gaat. Het echt veranderen van businessmodellen en heel andere producten en diensten bieden, staat nog in de kinderschoenen. Binnen InShared zorgen we ervoor dat er voldoende ruimte is voor het testen van nieuwe ideeën. Medewerkers mogen 10% van hun tijd besteden aan innovatie. Innovatie is geen doel, maar het middel om relevante producten en diensten aan te blijven bieden aan onze klanten.
Stelling 1: InShared is de reddingsboei voor Achmea.
Het leuke is dat je eigenlijk een maritieme stelling neerlegt. Zelf gebruiken we ook vaak een maritieme beeldspraak: InShared is de speedboot en Achmea het moederschip. Daarmee zijn we een sterk tandem, maar wel in eigen kracht en functie voor elkaar. Achmea is marktleider met een schat aan data, kennis en ervaring en is de risicodrager onder alle verzekeringsactiviteiten die we als InShared doen. InShared brengt ondernemerschap, snelheid en veel kennis op het gebied van digitale business. Daarmee hebben we allebei een duidelijk eigen rol en we moeten zorgen dat we dat zo houden. Als je de speedboot op het moederschip zet, dan haal je de snelheid eruit. Laat je het moederschip op het speedbootje zitten, dan zinken we met z’n allen.

In 2013 was het één van je missies om bij te dragen aan het herstel van de financiële markt. In hoeverre ben je daarin geslaagd?
Ik denk dat er de afgelopen jaren absoluut stappen in die richting zijn gezet. Het vertrouwen in de sector is zeker na de crisis gegroeid. Vertrouwen is in mijn ogen de basis van alle business die we doen. Je moet het elke dag weer verdienen en waarmaken. Ik vind het belangrijk dat continu uit te dragen naar de mensen met wie ik werk. Dus ik denk dat die missie van mij, en met mij vele anderen, nooit klaar is.
Dat geld terugstorten stoelt op het oorspronkelijke verhaal van verzekeren. De boeren die geld in een pot stopten, mocht hun boerderij afbranden. Heeft dat verhaal jullie geïnspireerd?
Jazeker. Vroeger was er op basis van vertrouwen een afspraak onder boeren met een eigen boerderij: elk jaar leggen we allemaal geld in. Mocht er een boerderij afbranden, dan gebruiken we die pot. Als InShared staan we daar volledig voor. Dat is iets wat op een moderne manier nog steeds zo is en wat we beloven aan onze klant. Dat is écht de basisgedachte van verzekeren.

Waar wil jij over 3 jaar staan?
Ik ben nu een half jaar bezig bij InShared en ben begonnen met veel praten en luisteren naar iedereen binnen InShared om een goed beeld te krijgen. Daarna zijn we een traject gestart om de koers voor de komende jaren vast te stellen. Dat noemen we InShared Take Two met een ambitie op drie vlakken:
1. Groei: zorgen dat we de double digital growth blijven laten zien met onze bestaande merken (InShared en HEMA verzekeringen) en ik hoop dat we dan twee nieuwe partijen hebben aangesloten op ons platform.
2. Klant: blijven bewijzen dat goede selfservice zorgt voor zeer tevreden klanten met een cijfer boven de 8 en positieve NPS op de processen die ertoe doen.
3. Organisatie: ervoor zorgen dat we, ondanks de groei en nieuwe business, snel, daadkrachtig en klein blijven als organisatie. In één zin; groot worden en blij maken door klein te blijven.

Stelling 2: Goede leiders zijn schaars in Nederland, maar goede volgers zijn nog schaarser.

Ik ben ervan overtuigd dat iedereen op zijn eigen terrein talent en leiderschap heeft. Binnen een organisatie als InShared, een superplatte organisatie, werken we met stevige professionals die allemaal leider op hun eigen terrein zijn. De kunst is om die leiders in hun juiste rol te zetten, samen te laten werken aan een gezamenlijke uitdaging.

Wat doe jij zelf om je scherp te houden en je te ontwikkelen?
Zijn wie ik ben: nieuwsgierig. Veel praten, maar nog meer luisteren en lezen. Om mijn nachtkastje ligt een gevarieerd aanbod van de Linda tot aan Daniel Kahneman, soms meer filosofische stukken. Ik lees ook graag het verhaal achter mensen. Biografieën van Jobs, Musk tot Mandela, spel ik van voor tot achter. Hoe is iemand, hoe beweegt iemand, hoe zorgt iemand ervoor om de bijzondere dingen te doen die hij doet? Nieuwsgierigheid en vragen stellen, zorgen voor mijn ontwikkeling.

Stelling 3: de kunst van het vragen stellen leer je niet op school maar op straat.
Oneens. De kunst van het vragen stellen leer je in het leven. Op school, op straat, op kantoor, aan de keukentafel met mijn kinderen. Vragen stellen is een heel mooi goed. Ik geloof dat je veel leert als je vragen stelt en achter dingen komt die je van tevoren nooit had kunnen bedenken.
Wat zijn jouw ervaringen met een agile cultuur en hoe implementeer je dat binnen een organisatie?
Agile is het verboden woord bij InShared omdat het zo’n hype is op dit moment. Het wordt te pas en te onpas gebruikt als de oplossing voor alle problemen. Tegelijkertijd is het wel the way to go en de basis van hoe InShared werkt. We noemen het zelf liever het huiskamergevoel van InShared. En in die kamer zitten de IT’er, marketeer en datagoeroe met elkaar aan tafel dingen te doen. Kenmerkend voor de manier van werken zijn voor mij de elementen eigenaarschap, multidisciplinair samenwerken en daadkracht: dingen doen.

Hoe heb je dat binnen je organisatie gekregen?
Wat het makkelijk maakt binnen InShared is allereerst dat iedereen heel scherp heeft waar we voor staan en wat het DNA van het bedrijf is. Ten tweede is InShared gestart aan de keukentafel met die startup mentaliteit en manier van werken. Er hoeft dus niets gebouwd of afgebroken te worden qua cultuur en manier van werken. De uitdaging is om dat juist vast te houden nu we groter worden.

Welke scoop kun je met ons delen?
We zijn op dit moment het platform van InShared, de basis van InShared, aan het klaarmaken om internationaal te gaan. Om met en voor partijen in het buitenland een Greenfield te starten of hun portefeuille te digitaliseren. Een nieuwe business die we aan het opstarten zijn, een b2b propositie onder de naam OutShared.

#19 Ruud Hendriks

"Ik ben niet tevreden met een tevreden klant, ik wil fans"

Ruud Hendriks is mede-oprichter van Startupbootcamp, Innoleaps & The Talent Institute.

Ruud Hendriks heeft een brede staat van dienst. Zo groeide hij uit tot radio- en tv goeroe van RTL en is hij mede-oprichter van Startupbootcamp, Innoleaps & The Talent Institute. Klaas Weima sprak met hem over zijn rol als start-up accelerator voor deze CMOtalk.
Hoe voelt het om weer eens in de studio te zitten?
Radio is één van m’n allereerste liefdes en dat zal ook altijd zo blijven. Dus het voelt heerlijk. Ik heb ook net 5 jaar BNR Nieuwsradio achter mij liggen waar ik elke week een programma maakte met veel plezier. Maar aangezien BNR haar programma’s binnenkort iedere dag op hetzelfde tijdstip gaat uitzenden, is dat met mijn andere activiteiten niet meer te combineren. Maar wie weet in de toekomst.

Je bent ondernemer, spreker, auteur, radiomaker, journalist en je stond ook nog eens aan de wieg van RTL Veronique. Wat was jouw rol daar?
Ik was een van de grondleggers van RTL Veronique, de oorspronkelijke naam van het huidige RTL 4. Ik was de eerste programma directeur bij RTL en bij de start van RTL 5, werd ik door Joop van den Ende en John de Mol gevraagd als lid van de Raad van Bestuur van Endemol. Tv-programma’s maken, kopen, uitzenden.

En toen kwam ineens het moment dat je een hele andere kant op wilde gaan?
Klopt. Samen met Patrick de Zeeuw, mijn voormalige collega van Endemol, en een groep Deense collega’s zijn we Startupbootcamp begonnen. Een accelerator, wat betekent dat we over de hele wereld start-ups zoeken en opleiden.
Wanneer ben je het hardst gevallen en hoe ben je weer opgestaan?
Dat was zonder twijfel met Sport 7, een zender dat in 1996 voornamelijk voetbal wilde gaan uitzenden. Toen we de voetbalrechten van de KNVB voor 1,2 miljard gulden hadden gekocht, kwamen zij er vervolgens op hardhandige wijze achter dat ze die rechten zelf helemaal niet hadden. De rechten waren van de clubs zelf. Dus dat is een enorme knal geweest, vooral voor mijn ego. Maar achteraf is het ook weer goed geweest, want als ik nu terugkijk ben ik op dat moment in materiële opzichten wat minder geworden, maar ben ik er later als mens beter van geworden.

Wat is de grootste les die je daarvan hebt geleerd?
Al zit je nog zo diep in de industrie, je moet nooit denken dat je weet wat de consument wilt. Ik ben van de categorie ‘ik ben niet tevreden met een tevreden klant, ik wil fans’.
Hoe geef je als CEO het vertrouwen aan je medewerkers?
Als er een nieuwe werknemer binnenkomt dan zeg ik tegen diegene: ‘Ik wil zien dat jij door deze gang loopt en uitstraalt dat jij de eigenaar bent van dit bedrijf, dat jij mij bent, dat jij dit hebt opgericht’. Want die uitstraling, dat vertrouwen, zorgt ervoor dat klanten zich ook comfortabel voelen. Maar ik wil vooral dat die mensen heel gelukkig zijn. Wij willen geen mensen in het bedrijf die dingen doen die ze niet leuk vinden.
Heb je in het selectieproces ook een vraag die je altijd aan je medewerkers stelt?
De vraag die mij zojuist ook werd gesteld. De vraag naar hun grootste blunder. En dan vertel ik er meteen bij dat zij niet gestraft worden als ze bij ons fouten maken. Als je mensen niet toestaat om fouten te maken zullen ze namelijk ook nooit kunnen innoveren.

Stelling 1: Een stip aan de horizon, of A Big Hairy Audacious Goal is voer voor consultants.
Zelf ben ik helemaal niet van de consultants, dus ik denk dat ik het daar mee eens ben. Wij hebben naast Startupbootcamp een tweede bedrijf genaamd Innoleaps. Daarmee helpen wij grote ondernemingen zoals Unilever, Rabobank en Vodafone om te innoveren alsof het start-ups zijn. Dus we halen teams uit die organisatie, helpen ze hands-on om een nieuw product te bouwen en zetten ze terug in die corporate organisatie. Een moeilijk maar zeer interessant proces.

Zie je in andere branches nog boeiende innovatie gebeuren?

Binnen de EDM (Electronic Dance Music) wordt veel geïnnoveerd. Je ziet bijvoorbeeld dat hele grote festivals steeds duurzamer worden. In de muziek branche zelf heb je natuurlijk ook allerlei ontwikkelingen gehad de afgelopen jaren. Toen ik vroeger draaide, kwam ik nog met Vinyl en daarna met cd’s. Nu speel je de muziek af met je usb-stick. Vinyl maakt wel een revival, maar dat hoeft wat mij betreft niet. Ik ben van de categorie: maak het leven niet moeilijker dan het is. Waar het om gaat is dat je een emotie weet over te brengen aan de mensen die voor je aan het dansen zijn.

Welk cliché over een start-up is het minst waar?

Dat Nederland het Silicon Valley van Europa aan het worden is. We hebben daar de omstandigheden helemaal niet voor. In Silicon Valley gaat zoveel geld om en daar zit zo’n andere categorie investeerders. Dat is hetzelfde als je denkt dat Ajax nog een keer de Champions League gaat winnen.

Wat kunnen marketeers leren van Startupbootcamp?
Start-ups moeten met een klein budget proberen om een groot publiek te bereiken. Daarom hebben wij een derde bedrijf, dat Talent Institute heet. Daar leiden wij growth hackers op, die met zo min mogelijk additionele kosten buiten hun eigen salaris, de conversie van hun eigen product zo hoog mogelijk maken.

Om een voorbeeld te noemen: stel je bent een trouwe gebruiker van Tinder, maar je hebt geen zin om telkens die namen op te zoeken. Een growth hacker creëert dan een eigen profiel en vult bepaalde kenmerken in. Vervolgens maakt hij een software programmatje dat zelf op zoek gaat naar de dames die aan zijn kenmerken voldoen. En telkens gebruik je slimme methodes om te zorgen dat je met zo min mogelijk inspanningen zoveel mogelijk dates krijgt.
Stelling 2: CMO’s durven niet te ondernemen.
Dat is wel zo, maar dat geldt natuurlijk niet alleen voor CMO’s. Ondernemen is alle stadia doormaken van diepe wanhoop tot totale euforie. Dat is niet voor iedereen weggelegd. Ik ken gelukkig ook mensen die een wat stabieler bestaan willen leiden en ook op vrijdagavond thuis willen zijn zonder nog even met een klant op pad te gaan. Ik vind wel dat mensen ondernemend in het leven moeten staan. Dat je af en toe risico moet nemen om iets nieuws te proberen.
Wat vind je van de staatssteun voor Tesla?
Ik vind dat heel erg goed. We moeten ook zo snel mogelijk af van fossiele brandstoffen. De zon schijnt altijd en we hebben met z’n allen de verantwoordelijkheid om duurzaam te gaan opereren. Ik rijd trouwens op een 70 jaar oude fiets van m’n moeder, ook duurzaam.

Je bent panellid in de groei-challenge, dat zich richt op het begeleiden van succesvolle ondernemers met lef.
Klopt. Het is een TV-programma van acht afleveringen op RTL Z. We interviewen daar ondernemers die de tafel willen opvreten om het beste bedrijf van de wereld te bouwen. Fantastisch om het heilige vuur in iemands ogen te zien.

Stelling 3: Zonder overheid geen start-ups.
Je gaat niet op de overheid zitten wachten als je een echte ondernemer bent. Je kunt nu een bedrijf oprichten voor 1 euro, wat vroeger 18.000 gulden kost. Dat komt een heel klein beetje door de overheid, maar vooral door het internet. De overheid is zelfs eerder een belemmering dan een stimulator. Als je afhankelijk bent van subsidies en er komt een nieuw kabinet die het over een andere boeg gooit, dan kun je het wel schudden.

Welke vraag heeft niemand jou ooit gesteld?
Wat de meest bijzondere plek is waar ik ooit heb gewerkt. Dat was in een bordeel, waar ik vijf maanden platen gedraaid heb. Het aparte was dat er een grote ruimte was waar het allemaal gebeurde. Ik zat toen op de school van journalistiek en was 17 jaar oud. Daar heb ik de ware transpiratie meegekregen.
Laad meer afleveringen

Over Klaas Weima

Over Klaas Weima
Klaas Weima is, naast host van CMOtalk, ook de oprichter van Energize. Het reclamebureau dat ambitieuze merken helpt bij het genereren van verdiende aandacht. Over deze werkwijze schreef hij ook het boek: ‘Verdiende Aandacht’. Tevens schrijft hij regelmatig voor Adformatie, Tijdschrift voor Marketing en Marketingfacts. Hij spreekt graag over digitale marketing op congressen, geeft al tien jaar trainingen bij NIMA en is gastdocent bij de Rotterdam School of Business en Nyenrode Business Universiteit.

Volg @klaasweima op Twitter of LinkedIn en discussieer mee.

CMOTalk / Dinner

Jaarlijks organiseert Energize voor CMO’s het CMOtalk dinner. Hiervoor worden exclusief geïnterviewden en nieuwe kandidaten voor CMOtalk uitgenodigd. Op 8 november 2016 was De Gouden Zaal van het Mauritshuis het decor voor het eerste CMOtalk dinner. Een inspirerende avond met o.a. top spreker Alexander Osterwalder. Bekijk hier een compilatie van deze bijzondere avond.

Partners

Tijdschrift voor Marketing  is het vakblad gericht op iedereen die zich bezighoudt met strategische en tactische marketing, in theorie en praktijk.
Voicebooking.com is de eerste webshop voor professionele voice-overs. Via de website kan iedereen makkelijk én snel een voice-over in verschillende talen bestellen.
Energize, het bureau voor verdiende aandacht. De enthousiaste strategen, creatieven en producers maken graag betekenisvolle campagnes en content die het delen waard zijn.
Het Nederlands Instituut voor Marketing is een beroepsvereniging en exameninstituut voor marketeers. NIMA ondersteunt hen met kennis, contactmomenten en inspiratie.

Contact

Vragen over CMOtalk? Of bent u zelf een CMO en wilt u graag in gesprek met Klaas Weima? Stuur een mail naar Klaas.