Linda van Schaik

General Manager Global Customer Marketing & Communications - Shell
Luisteren
"De noodzaak om te reizen zal altijd blijven bestaan. Wij moeten hierin relevant blijven."
Ondanks de jaarlijkse omzetgroei, staat het huidige businessmodel van Shell onder druk. Fossiele brandstoffen zijn schaarser en de markt vraagt om duurzame oplossingen. Wat is het antwoord van Shell? Linda van Schaik, GM Customer Marketing & Communications is bij Shell verantwoordelijk voor alle tankstations wereldwijd. In deze podcasts ontdek je hoe Shell ervoor zorgt dat zij ook in zo’n veranderende transportwereld relevant blijft.
Is er nog toekomst voor het tankstation nu steeds meer mensen elektrisch rijden?
We willen met Shell Retail de reizen van onze klanten beter maken. Vanuit de gedachte dat de behoefte en de noodzaak van mensen om zich te verplaatsen, om te reizen, altijd zal blijven bestaan. Onze taak is het om tijdens die reizen relevant te blijven, met aantrekkelijke locaties, voeding, de mogelijkheid om te relaxen met goede faciliteiten, zodat mensen toch bij ons willen stoppen, ook in de toekomst.

Hoe ziet het tankstation van de toekomst er volgens die missie uit?
Er is veel meer ruimte om te parkeren, het wordt makkelijker om te stoppen. Er zijn veel meer opladers. Onze eigen energie komt ook van zonnepanelen op de dakken van stations en warmtepompen. Er is een foodcourt, er zijn toiletfaciliteiten, vergaderruimtes. Snel inchecken, bijvoorbeeld even telefoneren. Wij zien geen rol in langere verblijven. Een half uur is voor mensen voldoende om even bij te tanken en daar willen we in voorzien. De grootste verandering betreft dan ook het type locaties. Bij grote locaties zoals aan de A2, worden de contouren van onze plannen al zichtbaar. Daar zit ook een Starbucks en een luxe broodjescounter bij. In woonwijken zullen minder kleinere stations komen. Dat zal het eerste zijn dat je zult merken van de strategie.

En wat zijn de grootste veranderingen die je op mondiaal niveau ziet, ten opzichte van Nederland?
De grootste verandering is de groeiende behoefte aan mobiliteit, vooral in Azië. Mensen die naar hun werk willen en geld willen verdienen. In Nederland en Noordwest Europa blijft de vraag naar mobiliteit stabiel, hij daalt zelfs licht. Er zijn ook meer alternatieven voor de auto. Door de grote schaal pakt men in Aziatische steden meteen door naar schonere voertuigen en meer openbaar vervoer.
Shell groeit nog steeds met acht tot tien procent per jaar. Maar aan de andere kant werkt Shell ook hard aan een meer sustainable business. Hoe krijg je mensen mee naar een toekomstig model, een model dat zich nog niet bewezen heeft?
Dat is de grote uitdaging. Drie jaar geleden hebben we onze missie ontwikkeld: ‘we make live journeys better by enriching today and creating a sustainable tomorrow’. We hebben de visie vervolgens relevant gemaakt voor iedereen bij Shell Retail. Dus als jij op een tankstation werkt en je weet dat het vandaag je rol is om de reis van een klant beter te maken, dan hoop ik dat je even uitlegt hoe de route in elkaar zit, of hoe je je banden op kunt pompen. Dat je ook echt helpt. En voor mensen zoals ik, dat je verder vooruit moet kijken. Dat je de reiservaringen verbetert. Dus de missie is ook voldoende uitdagend gemaakt. Aan de visie koppelden we vervolgens vijf ambities, waarbij we in 2025 de helft van onze inkomsten willen halen uit andere zaken dan brandstoffen. Het kan hard gaan: in Nederland zitten we al op 40 procent. Maar in India nog maar op 3 procent.

En aan wat voor inkomsten moet ik dan denken?
Aan inkomsten uit Food & Beverages, maar ook aan dingen als tol, parkeren, mobiliteitservices. Het is geen doelstelling maar een ambitie waar je richting aan kunt geven, waar je de kaders kunt bepalen voor verdere groei.
Je noemde net de eerste ambitie, wat is de tweede?
Dat twintig procent van onze brandstoffenmarge uit schonere alternatieven komt. Dan praat je over elektrisch opladen, maar ook de tweede generatie biobrandstoffen. De derde ambitie is dat we de CO2 van onze eigen operatie willen halveren. Daarmee zet je druk op je eigen systeem. Dus wat voor apparatuur koop je, wat voor cultuur creëer je op die stations; wat doe je met het scheiden van afval, het licht aan laten, hoe hoog zet je de airco. De vierde ambitie: een briljante klantervaring op de stations maar ook digitaal. En de vijfde is dat we alle stations betrokken willen hebben bij een ‘global social call on reduction of waste’, waarbij wij de kaders geven en men het lokaal zelf invult. Mijn team meet en zet de marketingplanning uit. Tweemaal per jaar rapporteren we de voortgang aan het MT.

Kun je voor digital een voorbeeld geven waaruit de ambitie goed blijkt? 
Het loyality- en CRM systeem. We hebben vijftig miljoen klanten waarmee we contact kunnen opnemen. Je doet ze een aanbod en je kijkt waarop ze reageren. Bij mij valt het in de categorie business as usual, maar het is natuurlijk op een megagrote schaal. Daar ben ik me niet altijd van bewust. Iets fundamenteler is het connected car-project dat we ontwikkelen met Jaguar, Landrover en General Motors. Hierbij krijgen reizigers aanbiedingen als je in de buurt komt van een tankstation. Het broodje warme worst ligt dan voor je klaar bij de kassa.
Je hebt een vrij belangrijke rol gehad in het definiëren van die ambities. Hoe ging dat?
Als general manager van Benelux en Frankrijk had ik dit al een keer doorlopen. Dus toen ik vier geleden deze rol kreeg, wilde ik dit weer doen. Met mensen uit de hele wereld zaten we op de Nederlandse hei. Wat daaruit kwam: men kwam er liever niet voor uit dat men voor Shell werkte, het bedrijf werd gezien als ouderwets en je krijgt altijd kritiek. Vanuit dat gevoel van onrust zijn we gaan werken; om zo de verandering te faciliteren en verder te versnellen. Vervolgens hebben we de missie neergezet.

Heb jij dat zelf ook Linda? Hoe ervaar je dat zelf op een borrel?
Een tijd lang vond ik het moeilijker, nu niet meer. Omdat ik zie wat er ontwikkeld wordt. Het bedrijf bevindt zich op een tipping point. Met tegenstanders probeer ik wel het gesprek aan te gaan. Het is makkelijk om tegen fossiele brandstof te zijn maar we hebben het wel allemaal nodig. Dus dat moet anders. Met mijn 2 kinderen heb ik deze gesprekken regelmatig. Minder gebruiken, bewustere keuzes maken. Eerst fietsen, dan OV en dan pas de auto. En in wat voor auto dan, en zit je er alleen in… van diesel naar elektrisch, en hoe je compenseert...

Past de wens om Eneco over te nemen ook in de vijf ambities?
Ik denk het wel. De ambities zijn geformuleerd voor Retail maar in Engeland hebben we al een Eneco-achtig bedrijf overgenomen, First Utility. Het standaard aanbod van dat bedrijf is hernieuwbare energie. We hebben het twee weken geleden veranderd naar Shell Energy. Dan merk je toch dat het merk Shell kwaliteit uitstraalt; gedegen en geheel niet opportunistisch. Je weet gewoon dat er een hele machine gaat draaien om deze energie te leveren.
Daarnaast is er de samenwerking met Staatsbosbeheer in Nederland. Bomen planten voor een cent per liter. Gaat dit het verschil maken?
Ik vind dat een hele mooie deal. De samenwerking houdt in dat we samen vijf miljoen bomen vervangen. Essen die zijn getroffen door een schimmel. Met die sponsoring lossen we het dus op. Ik had het al eerder over compenseren: zo willen wij graag leren hoe een bos werkt, want bomen nemen co2 op.

En klanten bij de pomp betalen hier 1 cent voor.
Voor fuelpower klanten zit het al in de prijs. Daarnaast is het gelinkt aan het Miles and me-programma van Shell en Airmiles. Je kunt er voor kiezen als je tankt, naast je bonusmiles of korting in de shop. Daarnaast kun je gewoon een cent per liter bijdragen. We laten de verantwoordelijkheid bij de gebruiker. We hebben hier bewust voor gekozen, anders krijg je ook geen gedragsverandering.

Contact

Vragen over CMOtalk? Of ben je zelf een CMO en wil je graag in gesprek met Klaas Weima? Stuur een mail naar Klaas.