Om met de deur in huis te vallen: fact-based marketing, wat is dat eigenlijk?
‘Er zijn natuurlijk al veel boeken over geschreven, maar wat het voor mij inhoud is dat je een goed begrip hebt van je business, klanten en van klantproblemen. En weet waaruit die klantproblemen zijn opgebouwd of zijn ontstaan. Vervolgens wil je dat oplossen en moet je meten om te weten of je succesvol bent. Een heel breed begrip, voor mij niet iets wat keihard in de analytics-hoek zit. Als voorbeeld: veel marketeers willen vooral de NPS meten. Ik vind dat een doel-middel verwarring. De NPS is een thermometer om te zien hoe tevreden klanten zijn; niet een doelstelling om een hoge score te halen. De vraag is namelijk of dat wel de beste oplossing is. Klanten moeten een drempel over om contact op te nemen met een bedrijf voor een probleem. Je moet je afvragen of je niet eerst het probleem zelf moet oplossen zodat klanten je niet hoeven te bellen. Het klinkt heel logisch maar gebeurt vaker niet dan wel. Fact-based marketing is voor mij een mooie combinatie van goed begrijpen hoe je bedrijf in elkaar zit, waar je kosten zitten en je verliezen, en aan de andere kant: je klant gewoon goed begrijpen. Waar zitten de drivers of barrières voor gedrag? Ik ben een Zeeuwse psycholoog. Ik wil heel graag weten waarom mensen doen wat ze doen, maar de Zeeuw in mij wil ook weten hoeveel er uit komt als ergens een euro in gaat.‘
Was het voor jou een cultuurshock om van KPN naar Centraal Beheer te gaan?
‘Redelijk. Ik moest daar wel aan wennen. Ik ken de marketingbegrippen en de businessmodellen, maar bij Centraal Beheer heb ik echt ervaren wat een andere cultuur betekent. Ik liep daar bijna op stuk. Vanuit de KPN-school ben ik strak getraind in P&L-management. De verantwoordelijkheid lag bij marketing om een rendabele groei te creëren. Ik verwachtte dat een financiële dienstverlener dat nog strakker op orde zou hebben dan een telecomoperator. Maar dat was totaal anders dan verwacht. Ik heb veel geleerd over de waarde van verbinding om samen een doel te willen bereiken voor klanten. Een mooi voorbeeld daarin is een van mijn eerste gesprekken met een directeur. Hij vroeg: ‘Hoe gaat het met je?’ Mijn eerste reactie was: ‘Oei, heb ik mijn targets niet onder controle?’ Een KPN-reflex, terwijl de beste man oprecht geïnteresseerd was hoe het met me ging. Toen realiseerde ik me dat ik echt een andere stijl moest adapteren om succesvol te zijn en om waarde toe te voegen in plaats van te doen wat ik vanuit een andere industrie gewend was. De cultuur was veel menselijker. Oprecht, met de intentie om goede service te verlenen en geweldig oplossingsgericht. Op financieel gebied waren er aandachtspunten. Toen ik 4 jaar geleden binnenkwam zaten we in een krimp. Onvoorstelbaar voor zo’n mooi merk als Centraal Beheer. Waar ligt dat dan aan? De fact-based man in mij stelt dan de diagnose: is het een marketing- of een vaardigheidsprobleem? Of ligt het ergens anders aan? Samen met mijn team heb ik snel de hele transformatie van een taakgestuurde-organisatie naar ondernemerschap kunnen maken. Ik moest als manager een andere rol aannemen. Ik heb talent vrij gemaakt en dat gefaciliteerd. Ik ben geen directief manager, maar vanuit mijn ervaring kan ik iemand veel bijbrengen en heb zelf ook keihard meegewerkt. Het team kreeg succes en dat creëerde verbinding, al snel kregen we meer mensen mee uit de organisatie en zo raakten we uit de krimp. Op een gegeven moment liet de directie me met rust, toen wist ik dat het goed ging.’