Erik-Jan Gelink

Commercieel Directeur - Transavia
Luisteren
"Ik ben geen agile fetisjist."
Erik-Jan Gelink was interim manager en adviseur, leidde diverse commerciële teams. Nu is hij ruim twee jaar commercieel directeur bij Transavia. Een gesprek over de geleerde lessen in het bouwen van een wendbare marketingorganisatie. 
Hoe trof je Transavia aan toen je begon?
In een goede vorm. Het bedrijf kwam net uit een fase waarin veel verlies werd geleden en de eerste plannen om de commerciële organisatie meer wendbaar in te richten lagen al op tafel. Dit laatste kwam voort uit verschillende externe factoren. Zo ontstaan er nieuwe online reisbureaus om ons heen, gaat de distributie van onze diensten via platformen waar wij geen controle over hebben en stellen klanten hogere eisen aan onze dienstverlening. Bovendien hebben we veel jonge werknemers die gewend zijn om autonomie in hun werk te hebben. Het was hoog tijd voor organisatieverandering.
 
Wat voor mensen heb je onder je vleugels?
Bij Transavia werken ongeveer 2.500 mensen, waarvan ik er 100 in mijn team heb. Op 1 januari 2017 hebben we in één keer alle commerciële functies opgeheven en daar een rollensysteem van gemaakt binnen een nieuwe structuur. Mensen konden eind 2016 solliciteren op een specifiek rollenpakket. Daardoor is het is heel transparant wat je concreet bijdraagt. Het rollenpakket geeft duidelijk aan waarvoor je verantwoordelijk bent, zonder het titelbordje ‘director’ of ‘manager’.
 
Maar jij bent nog gewoon commercieel directeur?
Dat klopt. In mijn geval ligt het anders. Aan de ene kant stuur ik een moderne afdeling aan die is ingericht met multidisciplinaire teams. Aan de andere kant heb ik een verantwoordelijkheid richting de Raad van Commissarissen, aandeelhouders en externe partners. Voor deze partijen zijn onze rolbenamingen minder duidelijk, dus hanteren wij als directie met z’n vieren onze klassieke functietitels.
Hoe beloon je werknemers op basis van een rollenpakket?
De klassieke beloning op basis van je functie werkt hier niet meer. We hebben alle rollen laten wegen, en vervolgens bepaald dat als je de zwaarst gewogen rol voor minimaal 30% van je tijd uitoefent, je salaris daar op wordt gebaseerd. Dat is vernieuwend.
 
Wat is er faliekant misgegaan in het transitieproces?
Als directie zetten we de grote strategische lijnen uit. Daarbinnen organiseren de teams zich op hun eigen manier. Wat in het begin echt tegenviel was de manier en het tempo waarop mensen met eigen ideeën kwamen. Zelforganisatie kwam langzaam op gang. Verder hebben we een complexe organisatie gecreëerd met veel nieuwe namen en processen. Daardoor heb je niet meteen de swing te pakken die je daarvoor had waardoor we even moesten bijsturen, met name op het gebied van training en coaching.
 
Kreeg je van algemeen directeur Mattijs ten Brink toen ook kritische vragen?
Nee, want Mattijs is één van de grootste voorvechters van agility. Ik denk dat hij een groot deel van de inspiratie is geweest, ook van mijn voorganger. Mattijs ziet de ontwikkeling die wij in de commerciële afdeling doormaken als blauwdruk voor heel Transavia. We zijn nu net begonnen om de HR-afdeling ook op deze manier in te richten.
Wanneer moet je niet starten met een wendbare organisatie?
Ik denk dat wendbaar zijn altijd een goed idee is. Want voor de meeste bedrijven geldt dat door alle technologische ontwikkelingen de omgeving in een hoog tempo verandert. Je moet alleen goed kijken naar welke processen er in je afdeling zitten. Aan sommige van mijn kernprocessen zoals netwerkplanning, vluchtschema’s en revenu management valt namelijk niets agilete doen. Die laat je dus met rust. Maar voor meer creatieve processen die met innovatie te maken hebben is het handig. Ik moet wel eerlijk zijn, het is natuurlijk gewoon oude wijn in nieuwe zakken. Vroeger heette het werken in multidisciplinaire teams of een matrixorganisatie.
 
Wat vind je van termen als agile, scrum en lean?
Het klinkt allemaal prachtig, maar ik loop niet voorop in de fanfare. Wat wij doen als team is kijken naar deze ontwikkelingen en de juiste eruit pakken waardoor we geïnspireerd raken. We blijven zelf nadenken en maken daar een bouwsel van dat wij vinden voldoen aan hetgeen we nodig hebben.
 
Stelling: Iedere marketingorganisatie kan agile werken.
Ik ben het daar wel mee eens, maar ik zou eerder zeggen: iedere marketingorganisatie kan zich wendbaar inrichten op de kernprocessen die zich daarvoor lenen.
 
Noem eens een voorbeeld van een innovatie waar jij trots op bent?
Ik vind pinnen aan boord een mooi voorbeeld. Duidelijk verbonden met een klantinzicht, betaalgemak aan boord, en veel efficiënter voor mijn collega’s in de cabine.
Vertel me eens iets meer over jullie branded contentprogramma ‘Welkom aan boord’?
Een jaar geleden kwam er een productiemaatschappij bij ons langs met een idee voor een reality TV programma. Het programma zet onze eigen mensen centraal en dat past precies bij hoe wij ons merk lading willen geven. Het werd uitgezonden op SBS6 en het is terug te kijken op ons YouTube kaneel waar ook de formats staan die onze eigen Transavia Studios maakt. Welkom aan boord was nog best lastig om te maken. Als luchtvaartmaatschappij hebben we te maken met strenge protocollen. De veiligheid van onze passagiers en bemanning staat voorop. Maar het is gelukt, en de merkvoorkeur gaat met stapjes vooruit.
Dilemma: Bezettingsgraad of duurzaamheid?
Bezettingsgraad. Duurzaamheid is uiteraard ook een belangrijk thema voor ons. Echter, we kunnen als vliegtuigmaatschappij niet zulke grote stappen nemen als dat we zouden willen.  We hebben wel een plan voor een meer duurzame vloot, maar dat kost gewoon tijd en vergt een enorme investering. Onze 43 toestellen zijn niet zo maar vervangen door zuinigere types. Er zijn wel allerlei initiatieven om meer duurzaam te worden, denk aan scheiding en recycling van het afval aan boord. Of het verplaatsen van onze vliegtuigen in de hangaar met elektrische wagentjes, en op kantoor zijn we bezig om efficiënt om te gaan met water- en stroomverbruik. Deze voorbeelden zijn klein vergeleken met de zuinigere toestellen met minder uitstoot, maar we maken tenminste stappen.
 
Hoe zouden je collega’s jou omschrijven?
Iemand met een duidelijke visie die graag aan mensen verantwoordelijkheid geeft zodat ze zelf kunnen ontdekken hoe ze die kunnen inlossen. Af en toe ben ik een beetje ongeduldig omdat ik sommige dingen niet snel genoeg vind gaan. Humor vind ik ook heel belangrijk, dus ik houd erg van grappen maken, vrolijkheid en verbinding zoeken.
 
Vertel eens iets over jezelf wat we nog niet weten.
Ik zou een heel verdienstelijke aannemer, of eigenlijk meer een klusjesman kunnen zijn. Ik heb twee rechterhanden, waarschijnlijk van mijn opa, en ik schuw niet voor de grotere klussen in en rond het huis.
 
Wat is het advies dat je aan jouw jongere zelf zou geven?
Blijf heel dicht bij jezelf, en wees niet te rationeel. Kijk of iets goed voelt. Vertrouw vaker op je eigen kompas, daar haal je meer uit dan je denkt. 

Contact

Vragen over CMOtalk? Of ben je zelf een CMO en wil je graag in gesprek met Klaas Weima? Stuur een mail naar Klaas.