Ilse de Cloe & Alex van der Weide

Commercieel Directeur & Directeur Communicatie
Salta Group
“Heel weinig mensen kennen ons verhaal, en onze purpose”
Salta Group, voorheen NCOI Group, heeft na vele overnames inmiddels 25 merken in het portfolio. Commercieel Directeur Ilse de Cloe en Directeur Communicatie Alex van der Weide, vertellen over de buy-and-build strategie van de grootste particuliere onderwijsorganisatie van de Benelux. Hoe manage je al deze merken en hoe voorkom je kannibalisatie?
Ilse en Alex, welkom bij CMOtalk! NCOI heeft de afgelopen 10 jaar 20 opleiders overgenomen. Dan rijst bij mij de vraag: is het eten of gegeten worden in opleidingsland?
Ilse: ‘Nee, ik snap de vraag en we krijgen 'm ook regelmatig. Het opleidingsland is divers, groot en gefragmenteerd. Naast bekostigd onderwijs, oftewel MBO’s, hogescholen en universiteiten, zijn dat vele duizenden kleine, middelgrote opleiders, bureaus en trainingsbureaus. Aan bekostigd onderwijs geeft de overheid zo’n 40,2 miljard uit. De particuliere markt ligt rond de 3,4 miljard. Salta Group heeft in de Benelux een omzet van 400 miljoen. Dus dat relativeert.’

Maar omgerekend wel 10% van de markt…
‘In de Benelux, van de commerciële markt. Dus er is nog voldoende keuze. Voldoende mogelijkheden voor andere aanbieders maar ook voor de consument. In ons merkportfolio zitten wel veel bekende merken zitten, zoals NCOI en NTI, dus ik snap de perceptie.’
 
Alex, jij zit al bij NCOI vanaf het prille begin, samen met Robert, de oprichter. Vertel eens over die periode?
‘Robert werkte vanaf zijn zolderkamer. Ik zat in de reclamewereld en hij was een klant, hij werkte voor Friesche Vlag. Op een dag deelde hij mee dat hij iets voor zichzelf ging beginnen in opleidingen. Hij had daar een fantastische naam voor had bedacht: het Nederlandse Commercieel Opleidingsinstituut. Het was een verhaal waar ik direct in geloofde en waarvan ik dacht: dit wordt een succes.’

En jij meteen dacht van: hé, dit... 
‘Ja. Op dat moment had je als werkende maar twee mogelijkheden als het ging om bijleren: terug naar school om een volledige, erkende opleiding te doen, maar dat betekende je baan opzeggen en drie jaar terug naar de schoolbanken. Of je deed een vakgerichte cursus in de avonduren. Maar er was geen mogelijkheid om een vakgerichte, praktijkgerichte, erkende opleiding te volgen.’

Een gat in de markt.
Alex: ‘Ja, de doelgroep zat daar ook echt op te wachten. En dat heeft hij maar gedaan. Hij ontwikkelde hiervoor een nieuwe methode: vak- en praktijkgerichte, flexibele opleidingen maar wel erkend door de overheid, NVAO of het ministerie, en de inspectie… Een complexe aangelegenheid.’
Waarom kozen jullie voor een buy-and-buildstrategie? 
Alex: ‘Die nieuwe methode heeft Robert in eerste instantie ontwikkeld voor commerciële, marketing gerelateerde opleidingen. Daarna kwam de verbreding. Dan is de vraag of je dat zelf ontwikkelt, of dat je gaat kijken naar bekende spelers in die markt. Zijn er leiders die wél opleidingen aanbieden, maar niet erkend? Dus: hoe zorg je dat je de methode in alle branches kunt aanbieden, zodat de hele arbeidsmarkt daarvan profiteert? Dat is één van de redenen voor deze buy-and-buildstrategie.’

En Ilse, hoe pakt dat uit?
 
‘De grootste particuliere opleider binnen de Benelux, dat is iets waar we heel trots op zijn. We hebben zeker ook internationale ambities. Wij staan voor een leven lang ontwikkelen. Daar hoor je veel over, ook in de huidige arbeidsmarkt. Het is een relevant thema. Kennis veroudert snel, sommige beroepen bestaan straks niet meer. En wij zijn de enige aanbieder, vermoedelijk zelfs wereldwijd, die het volledige pakket aan opleidingen biedt. Dus je kunt bij ons vanaf je middelbare school tot na je pensioen opleidingen volgen. Wij kunnen dat leven lang ontwikkelen daadwerkelijk waarmaken.’

Ilse, jij bent Commercieel Directeur, Alex is Directeur Communicatie. Hoe werkt dat in de praktijk samen? Hoe verdelen jullie de taken? Ook als je kijkt naar deze buy-and-build strategie en de keuzes van merken en integratie? 
Alex: ‘Stel, een opleider meldt zich voor toetreding tot de groep. Dan denken wij na over de positionering ten opzichte van de andere merken. En daarna denkt Ilse met name over het market getting. Hoe kunnen we dat merk kapitaliseren? Ik blijf nadenken over wat we vertellen en hoe dat er dan uit ziet. En dan vinden we elkaar.’
 
Hoe bewaak je een cultuur als je zoveel bedrijven in korte tijd overneemt? Hoe blijf je trouw aan de essentie?
‘Dat ontstond toen we zo’n tien merken in ons huis hadden. Toen begonnen we na te denken over al die verschillende bloedgroepen. De opleidingswereld zag er in die tijd uit als de Kalverstraat. Verschillende winkels met etalages waarin van alles werd geroepen. Maar als je als werkende volwassene weer opnieuw een opleiding gaat volgen, heb je geen idee waar je moet zijn. Stel je dan eens voor dat er een Bijenkorf is. Een warenhuis waar je altijd naartoe kunt voor je ontwikkelproducten. Zo zijn wij begonnen. Daarna ben ik met alle bloedgroepen gaan praten. Ik heb denk ik met 100 mensen gesproken en ze dilemma's voorgeschoteld. Kies je voor authenticiteit of commercieel? Uiteindelijk bleven uit alle antwoorden vier kernwaarden over.’

En zijn die nog steeds de huidige? Hoe klinken ze?
‘Ambitieus, want we hebben nogal wat doelen. Daarna moet je ook nog wat doen, dus discipline, zoals een topsporter. Maar we doen het allemaal voor mensen, dus hulpvaardig is nummer drie. We willen helpen, maar we zijn ook vaardig om te helpen. En de vierde: die lag voor het oprapen maar omdat we het zo vanzelfsprekend vonden… Maar we hebben hem toch maar benoemd en dat is klantgericht.’
Jullie hebben wat over jullie heen gehad, in termen van klantgerichtheid. Ontevreden klanten, docenten die niet goed genoeg waren. Hoe ga je daar mee om?
Alex: ‘Dat is ontzettend vervelend. Meer dan 1 miljoen mensen maken gebruik van onze leeroplossingen. Als er dan 300 mensen per jaar een probleem hebben dat wij niet goed kunnen oplossen en dat komt dan online, dan is dat heel vervelend. Radar deed een oproep, waarna 30 mensen zich hadden gemeld. Er moeten zich natuurlijk nul mensen melden, niet omdat wij dat willen, maar omdat wij 100% tevreden klanten willen.’

Ilse, wat doe je dan? Als inderdaad Radar je belt...
‘Aan de ene kant hou je het hoofd koel. Dit is wat kan gebeuren als je de grootste bent, daar heb je mee te dealen. Aan de andere kant heb je te maken met emoties. Het product dat je bij ons koopt, is duurzaam: je investeert in jezelf. En dat kunnen best prijzige opleidingen zijn, dus daar komt emotie bij kijken. Op al die touchpoints waarop de klant met ons te maken heeft, spelen er emoties. Vanaf de aankoop tot de examens. Als jij een examen niet haalt, of het niet eens bent met de uitkomst, speelt die emotie een grote rol. Het maakt het allemaal redelijk ingewikkeld en complex. Wat ik gelukkig zie bij onze eigen collega's zie - of dat nou bij studiebegeleiding is of bij sales - is dat ze zó hard werken om steeds weer uitleg te geven over het product en het onderwijs. Ze zijn zeer betrokken en je ziet de veerkracht in de organisatie. Daarnaast zie ik ook veel tevreden klanten die bellen om te zeggen 'jullie communiceren duidelijk, het is voor mij heel duidelijk wat ik aangeschaft heb'.

In CMOtalk leggen we onze gasten stellingen voor. De eerste voor Ilse: nieuwe disruptors zijn de perfecte overnamekandidaten voor de Salta Group.
Ilse: ‘Laat ik vooropstellen, we houden van disruptors. Maar als je kijkt naar die nieuwe online aanbieders moet je je wel soms afvragen: is het disruptie of meer aantrekkelijk communiceren? Tegelijkertijd zit er natuurlijk ook didactische kennis achter. Wij bieden Online Academy en we hebben een divisie EdTech met daarin een aantal online spelers. Ik denk dat wij dan ook het beste van twee werelden kunnen bieden. Enerzijds die innovatieve IT-techniek, anderzijds de digitale expertise vanuit didactisch oogpunt. Wij kiezen voor beide kanten van de medaille.’

Jullie hebben zelf het platform opleiding.nl gelanceerd. Vertel?
Alex: ‘Een groot deel van de mensen waarvoor een leven lang ontwikkelen juist zo belangrijk is, stopt met zoeken vanwege de complexiteit. Dat is in de reiswereld net zo. Daarom heeft Booking.com zo’n succes. Stel dat je zelf moet gaan zoeken!

Naast jullie eigen merken is het ook een platform voor externe merken. Welk commercieel model zit erachter?
‘Naast een oplossing voor zoeken en gebruiksgemak voor de doelgroep, zijn er ook andere partners aangesloten die een percentage aan ons betalen. Voor hen is het ook een verdienmodel. Maar we zijn anderhalf jaar geleden gestart, dus we zitten nog echt in die groeifase.’
Alex, de stelling voor jou: niet de beste maar de grootste speler is toekomstbestendig. 
‘Bij NCOI opleidingen is de regel ‘De opleider van werkend Nederland’. We hebben ook weleens geroepen ‘De grootste opleider van werkend Nederland’, maar dat klonk niet zo goed. Ik denk dat je de beste wordt als je de grootste bent, omdat de onderwijswereld zo complex is. Je moet een bepaald formaat hebben, ook richting de toekomst. Dus ik kies hier niet. Je moet de beste zijn om de grootste te worden, en je moet de grootste zijn om de beste te kunnen worden.’

Stel, er komt een nieuw merk in jullie portfolio. Hoe integreer je zo’n merk in de organisatie? 
Alex: ‘Allereerst is het een zaak van hoe integreer je de IT-systemen van de twee bedrijven? Ten tweede: cultuur. Hoe win je vertrouwen?’

Hoe doe je dat?
‘Door een eerlijk verhaal te vertellen. Heel weinig mensen kennen ons verhaal, en onze purpose ‘Een leven lang ontwikkelen'. En dan zeggen we ook nog eens 'we zijn gewoon leuke mensen', want dat zijn we. Dan winnen we meteen het vertrouwen.’
Ilse: ‘Dat, en als je kijkt naar hoe wij nu georganiseerd zijn: we hebben we een relatief klein hoofdkantoor in Hilversum voor IT, HR, finance, waar we de grote lijnen uitzetten. Qua ondernemen en merkdenken zitten bij de merken zelf juist gemotiveerde mensen dicht op de klant. Al die merken zijn bedrijven op zich. SRM is een mooi voorbeeld. Die kennen hun klanten. Dus dat laten we heel erg op het niveau van het ondernemerschap, dan dat we dat centraal doen. Dat is wel de kracht.’
Over Salta Group
Het Nederlands Commercieel Opleidingsinstituut BV, opgericht door Robert van Zanten, is in 1996 ingeschreven bij de KvK. In 2010 nam het bedrijf Scheidegger over, in april 2015 Schoevers, en in 2016 het Luzac College. Inmiddels heeft Salta Group 25 merken in zijn portfolio. Onder meer De Baak, Luzac, Schoevers, NTI en natuurlijk NCOI. En meer dan 1 miljoen mensen volgden inmiddels een opleiding. Salta Group heeft een omzet van 400 miljoen.
Privacy statement
Powered by
Energize

Fijn dat je er bent!

CMOtalk gebruikt cookies. We bewaren ze voor het bijhouden van statistieken, zodat wij een goede website kunnen serveren. Door op 'ga door' te klikken, ga je akkoord met de privacy statement.

Ga door